Über mich

Outcomes

1. Klare Rollen

Verantwortlichkeiten sind explizit definiert und akzeptiert. Überschneidungen, implizite Erwartungen oder verdeckte Einflussbereiche bremsen nicht mehr das gemeinsame Vorankommen.

2. Tragfähige Entscheidungen

Entscheidungen werden vorbereitet, getroffen und nicht wieder aufgerollt. Zuständigkeiten und Kriterien sind nachvollziehbar. Diskussionen enden mit Klarheit.

3. Verantwortung bleibt im Team

Führung muss operative Themen nicht dauerhaft nachziehen. Ownership ist sichtbar verteilt und wird im Alltag gelebt.

4. Klare Erwartungen zwischen Führung und Team

Ziele, Prioritäten und Erfolgskriterien sind ausgesprochen und fixiert. Überraschungen, Enttäuschungsschleifen und nachträgliche Rechtfertigungen nehmen spürbar ab.

5. Verbindliche, realistische Planung

Sprint- und Quartalszusagen basieren auf geklärten Annahmen und transparenter Kapazität. Planung wird steuerbar sowohl intern als auch gegenüber den Stakeholdern.

Zusammenarbeit und Formate

Typische Zusammenarbeit: Ich begleite über mehrere Monate, punktuell in sensiblen Phasen (Wachstum, Wechsel, Reorganisation) oder als gezielte Intervention zur Klärung von Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit.

Meine Arbeit erfolgt entlang mehrerer Rollen, entlang eines durchgängigen Ziels: Struktur schaffen, die Verantwortung aktiviert und Ergebnisse planbar macht.

Je nach Situation übernehme ich dabei unterschiedliche Schwerpunkte, oft parallel.

1) Struktur im Alltag verankern (operativ und teamnah)

• Sprint-Ziele schärfen
• Routinen wirksam machen (Daily, Planning, Review, Retro)
• Entscheidungswege im Arbeitsfluss klären
• Meeting-Design und Fokus sichern

→ Ergebnis: Verlässliche Arbeitsroutinen und stabile Lieferfähigkeit.

2) Führung und Mandate klären (strategisch und systemisch)

• Rollen- und Verantwortungsarchitektur
• Entscheidungslogik zwischen Führung und Team
• Erwartungsmanagement gegenüber Stakeholdern
• Schnittstellen zwischen Produkt, Tech und Business

→ Ergebnis: Klare Verantwortlichkeiten, weniger operative Intervention von oben.

3) Spannungen strukturell bearbeiten (Facilitation und Workshops)

• Working Agreements und Teamklarheit
• Konflikt- und Dynamikklärung
• Zielbild- und Alignment-Workshops
• Retros mit echter Wirkung

→ Ergebnis: Spannungen werden sichtbar und damit besprechbar, tragfähige Vereinbarungen und sichtbare Ownership.

Vorgehen

Ich orientiere mich an dem was dem Team am meisten nützt. Dabei arbeite ich mit einem klaren, wiederholbaren Vorgehen. Als erstes analysiere ich Struktur. Basierend darauf folgt die passende Intervention. Um einen nachhaltigen Effekt zu erzielen, arbeit ich dann mit dem Team an der Verankerung der neuen Strukturen.

1) Kontext klären und Erfolg definieren

Gemeinsam sprechen wir darüber:

• Was ist das eigentliche Problem und für wen?
• Woran würden Sie in 3 Monaten merken, dass es sich gelohnt hat?
• Wo liegt der größte Reibungsverlust: Entscheidung, Rolle, Planung oder Zusammenarbeit?

→ Ergebnis: Ein gemeinsames Zielbild statt diffuser Unzufriedenheit.

2) Beobachten und Muster sichtbar machen

Ich schaue in reale Arbeitssituationen:

• Dailys, Plannings, Reviews
• Entscheidungsrunden
• Schnittstellen zwischen Führung und Team

Ziel ist es beobachtbare Muster zu bennenen, nicht Personen. Es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern Strukturdiagnose. → Ergebnis: Klarheit über Ursachen statt Symptombehandlung.

3) Intervention und klare Vereinbarungen

Je nach Bedarf:

• Mandate explizit klären
• Entscheidungslogiken schärfen
• Routinen stabilisieren
• Workshops zur Struktur- oder Spannungsklärung moderieren

Wichtig: Jede Intervention endet mit sichtbaren Verantwortlichkeiten und überprüfbaren Vereinbarungen. → Ergebnis: Verbindlichkeit statt guter Gespräche.

4) Stabilisieren und Verantwortung übergeben

• Wirkung prüfen (Was hat sich messbar verändert?)
• Nachschärfen, wo alte Muster zurückkehren
• Verantwortung bewusst im System verankern

Mein Ziel ist nicht Dauerpräsenz, sondern arbeitsfähige Strukturen, die ohne mich funktionieren. → Ergebnis: Entscheidungsfähigkeit und Lieferstabilität bleiben – auch ohne permanente Moderation.

Cases

Case 1 – Planung verbindlich machen

Ausgangslage: Sprint-Planungen waren faktisch Wunschlisten. Tickets waren unklar, Abhängigkeiten implizit, das Sprintziel nicht erklärbar. Im Review entstand Rechtfertigungsdruck. Intervention: Einführung klarer Sprintfähigkeits-Kriterien, Ablehnung nicht ausreichend geklärter Themen, Definition eines erklärbaren Sprintziels („Was wollen wir konkret zeigen?“), Trennung von Ziel und Umfang. Ergebnis: Planung wurde zu einem belastbaren Arbeitsvertrag. Der Sprint war gegenüber Stakeholdern erklärbar, Reviews wurden transparenter und weniger defensiv geführt.

Case 2 – Mandate zwischen Product Owner und Team klären

Ausgangslage: Fokus-Themen des Product Owners wurden im Planning als implizite Anweisung verstanden. Das erzeugte Zielverwirrung und eine verdeckte Hierarchie zwischen Product Owner und Team. Intervention: Explizite Trennung von Produktpriorisierung (Product Owner-Mandat) und Zieldefinition (Team-Mandat). Sprachliche Schärfung im Prozess: „Fokus“ ist nicht dasselbe wie „Sprintziel“. Ergebnis: Mandate wurden klarer wahrgenommen. Weniger implizite Steuerung durch Einzelpersonen. Führung wurde wirksamer – ohne stärker einzugreifen.

Case 3 – Systemische Ursachen sichtbar machen

Ausgangslage: Im Team herrschte diffuse Unzufriedenheit: „Zu viele Baustellen“, technische Probleme, unklare Verantwortlichkeiten. Diskussionen blieben lösungsorientiert, ohne das eigentliche Problem sauber zu benennen. Intervention: In einem zweitägigen Workshop wurden zunächst alle wahrgenommenen Problemfelder strukturiert gesammelt. Symptome und Ursachen wurden bewusst getrennt. Lösungen wurden nicht vorschnell entwickelt, sondern erst nach einem gemeinsamen Problembild erarbeitet. Ergebnis: Systemische Zusammenhänge wurden sichtbar. Statt punktueller Reparatur entstand ein gemeinsames Verständnis der eigentlichen Ursachen. Dies war eine tragfähige Grundlage für nachhaltige Lösungen.

Über mich

Ich arbeite mit Produkt-, Führungs- und Gründerteams, dort wo Klarheit fehlt und Motivation hoch ist.

Methoden sind für mich kein Selbstzweck. Wichtig ist, ob Entscheidungen tragen, Rollen klar sind und Verantwortung dort bleibt, wo sie hingehört.

Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, suche ich nicht nach Schuldigen. Ich suche nach Mustern. Oft liegen die Ursachen nicht an einzelnen Personen, sondern in unklaren Mandaten, fehlender Entscheidungslogik oder impliziten Erwartungen.

Ich gebe den Rahmen vor, fülle diesen aber nicht. Ich moderiere keine Harmonie, sondern sorge für Struktur, Verbindlichkeit und saubere Follow-up. Persönliches hat Platz, wenn es der Arbeitsfähigkeit dient. Mein Anspruch ist Exit-Fähigkeit. Strukturen sollen ohne mich funktionieren. Wenn Teams auch ohne permanente Moderation entscheidungs- und lieferfähig bleiben, habe ich meinen Auftrag erfüllt.

• Scrum Master · Agile Coach · Workshop Facilitator
• Erfahrung in Produktorganisationen, Wachstumsphasen und Gründerteams
• Arbeitsschwerpunkt: Entscheidungsfähigkeit, Rollenklärung, strukturierte Zusammenarbeit

Kontakt

Wenn Sie den Eindruck haben, dass in ihrer Organisation Rollen unklar sind, Entscheidungen zäh werden oder Planung nicht trägt, schreiben Sie mir.

Beschreiben Sie kurz:

• In welchem Kontext Sie arbeiten (Team, Produkt, Führungsebene)
• Woran Sie aktuell merken, dass etwas nicht sauber läuft
• Was sich konkret verbessern soll

Ich melde mich persönlich zurück.